中國煙草業如何從行政壟斷走向經濟壟斷，如何從孱弱不堪變成可以與外資巨頭爭鋒
□本報記者黃河發自深圳
消失的煙
維新多年之后，中國煙草業終將出現可以跟世界煙草巨頭們一拼的選手。這些選手，在此前八年的整合之中，都已經通過產權改革，成為了中國煙草總公司旗下的品牌
深圳煙草工業公司消失”了。
總機電話無人接聽，而互聯網上的公司主頁地址顯示為一片空白。
盡管深圳煙草出產的好日子”牌卷煙依然還在街頭售賣，但預計在明年年初，它們就得打上雙喜”的品牌。
這是因為，就在五個月前，廣東中煙工業責任有限公司(以下簡稱廣東中煙)與深圳煙草共同啟動了雙喜好日子”品牌整合。
不僅是好日子”，廣東省內其他的卷煙品牌，比如五葉神”等，全都得打上雙喜”品牌，成為后者的加工廠”。
這只是全國煙草大整合中最新的一幕。經由這一輪整合，在不久的將來，中國將會只剩下十余個卷煙品牌。
在今年年初召開的全國煙草工作會上，國家煙草專賣局公布了被簡稱為532”、461”的行業品牌發展戰略藍圖：爭取用五年或更長一段時間，著力培育2個年產量在500萬箱、3個300萬箱、5個200萬箱以上的品牌；培育12個銷售收入超過400億元的品牌，其中6個超過600億元、1個超過1000億元。
在這些品牌之中，最大的兩個贏家則是雙喜”與紅塔山”———他們的目標是，每年銷售要超過500萬箱。這個目標意味著，維新數年之后，中國煙草業終將出現可以跟世界煙草巨頭們一拼的選手———萬寶路”2009年的銷售是857萬箱，云斯頓”為270萬箱，柔和七星”是195萬箱。
而這些中國隊的強勢選手”，在此前八年的整合之中，都已經通過產權改革，成為了中國煙草總公司旗下的品牌。
中國煙草總公司，將成為當之無愧的世界最大的煙草巨頭———由美國癌癥協會和世界肺健基金會發布的《煙草圖冊》顯示，中國煙草總公司控制著全球卷煙市場32%的市場份額，相當于二、三號煙草業巨頭菲莫國際和英美煙草的總和。
僵局之變
國家專賣、地方專營”的奇怪格局，造成煙草企業長不大，也餓不死”
變革早在8年前就已開始。2002年6月，新任國家煙草專賣局局長姜成康就職。擺在這位新局長面前的嚴峻現實是：兩年之后中國就將按照WTO協議取消煙草零售專賣許可證，并將卷煙進口稅由65%降至25%。
國際煙草巨頭正對這個巨大的市場垂涎欲滴。盡管還有著進出口配額的限制，但是誰也不知道煙草巨頭們會在什么時候、通過什么方式滲透到遍布全國的零售網點。
與此同時，中國煙草企業的競爭力卻令人十分擔憂：2002年國內卷煙品牌銷量的前三名白沙”、紅河”與紅梅”加起來的總銷量，僅僅是萬寶路”一個品牌的四分之一。那時候，國內有大小123家煙企和數百個品牌，產量10萬箱以下的就占1／4以上———在規模效益明顯的煙草行業，60萬箱年產量被視為生產規模的及格線”。
中國煙草業如此孱弱，跟長期的地方壟斷保護密切相關。
在煙草業特殊的財稅制度下，原本被定義為國家專賣”的煙草產業，事實上是地方財政的巨額稅收來源。加上專賣制度下形成的監管、生產和銷售三合一”管理體制，使得各地方煙草專賣機構為了保護本地生產規模，對外地品牌層層設限，2007年甚至一度傳出湖北一些地方***發紅頭文件強制官員抽當地煙的新聞。
一個國家專賣、地方專營”的奇特格局由此形成。2002年全國高達73.9%的卷煙均為各省自產自銷”，省際間卷煙交易量占國內市場銷量的比重僅為26.1%。各地分散的煙企長不大，也餓不死”。
曾在基層煙草專賣體系工作多年的姜成康深悉這一利益鏈”的關節，上任后推動的靠前個重大舉措便是推動工商分離改革，將負責銷售管理的商業企業與從事生產的工業企業剝離，弱化生產與銷售環節之間的利益關聯。
在完成這一改革后，國家煙草專賣局2004年從工業動手，壓縮品牌整合產能，短短數年內將煙草品牌從300多個收縮至100多個，原有的123家法人企業到2006年驟減至34家。
壓力之下，各地方***也開始意識到規模就是競爭力”，開始主動推進省內工業企業的兼并與整合。
傳統的煙草大省云南先將原有的9個卷煙廠重組為3家，最終經過艱難的博弈重組為紅塔”和紅云紅河”兩大集團；而在湖南，擁有著名品牌白沙”和芙蓉王”的長沙卷煙廠和常德卷煙廠也被并入新成立的湖南中煙。
廣東正是其中最為積極的行動者之一。
雙喜”之道
對于計劃性極強的煙草工業而言，市場暢銷只是成功的基礎，更關鍵的地方在于有沒有足夠的生產指標。廣東的應變之道，是以重組來尋求指標外援”
就在姜成康上任一年之后，47歲的李根基迎來了自己職業生涯中最大的挑戰：以新任廣東中煙總經理的身份，將在全國煙草工業版圖中陷于淘汰邊緣的廣東煙草企業帶出死胡同”。
李早在上世紀90年代初便擔任卷煙廠廠長，在煙草業浸淫多年。
就在他上任當年，時任廣東省委書記的***指出，廣東煙草業生產分散，形不成有效的規模和有競爭力的品牌。如果不進行改革，不加快整合，現有的煙廠將面臨險境”。
與這一說法相應的是，作為全國排名前列的煙草銷售大省，廣東的標志性品牌雙喜”2002年產量僅為37萬箱，甚至不如許多地區性的品牌銷量。
隨著廣東中煙的成立，一場規模空前的重組隨即啟動：2004年一年內，廣州卷煙一廠、二廠以及南海、韶關、梅州、湛江等四家地區卷煙廠合組為廣東卷煙總廠，實行管理、品牌、采購和銷售四統一”。
與此同時，2004年推出雙喜”經典醇香系列，迅速成為拉動市場銷量的拳頭產品。
不過，對于計劃性極強的煙草工業而言，市場暢銷只是成功的基礎，更關鍵的地方在于有沒有足夠的生產指標。
由于國家煙草專賣局管理的生產指標直接下達到每一家法人企業，不管能賣出多少，能生產多少煙都是固定的。好賣的品牌吃不飽”，只能向其他煙企高價買指標”，一些中小煙企僅靠賣指標”便可以活得無比滋潤。
廣東中煙規模浩大的重組很快嘗到了甜頭———由于取消了多家法人，他們的生產指標都收歸廣東中煙，并根據需要在不同品牌之間進行調整。雙喜”這樣的核心品牌得以迅速擴大產能和銷量。
很快，雙喜”銷量從2003年的41萬箱，飆升到2009年的167萬箱。2009年，廣東雙喜產品銷售總額超過300億元，位居全國卷煙品牌第七；與此同時，雙喜”品牌銷售利潤率排名靠前，單箱利潤率比行業平均水平高出60%以上。
但是，盡管增長已是飛速，但很快就遇到了天花板。與云南、湖南這樣的煙草業大省相比，廣東能夠獲得的生產指標依然有限。
李根基在接受媒體采訪時曾表示，雙喜品牌的市場發展目標是到2010年實現200萬大箱。但是，廣東中煙全部的卷煙生產計劃指標只有200萬箱，不可能全部用來生產雙喜。”廣東的應變之道，是以重組來尋求指標外援”。
早在2003年國家煙草專賣局開始推產業體制變革之際，身處市場化改革大潮前沿的廣東中煙便開始了一系列變革：2004年率先展開省內整合；2005年率先理順產權關系，成為中國煙草總公司的全資子公司；2006年完成工業公司與卷煙總廠合并；2007年率先成立董事會，完成公司制改造，廣東中煙甚至因此而被外界視為中國煙草業改革的特區”。
這個特區，與此前進行的一項改革———產權改革密切相關。
產權改革伏筆
當煙草企業真正在法律意義上成為了市場的主體，就為其后的市場化兼并重組奠定了基礎
在煙草行業外少有人知的是，在絕大多數國有企業早已建立完善的產權與管理機制的同時，國內的煙草企業”們卻直到2006年依然處于出資人缺位”運作狀態。
這一實質性股東的缺位，不僅使得煙草企業的巨額利潤被模糊處理”；而且使得在許多產業中已經與企業經營脫鉤的地方***，得以或明或暗地將所屬煙草企業當成自身財政收入的小金庫”。2006年的產權體制改革后，全國17家省級煙草工業公司成為中國煙草總公司的全資子公司。這樣的狀態在產權改革開始后漸漸改變。
深圳煙草幾乎正是煙草業變革的一個縮影。
從工商注冊資料的變更中可以看到，1988年廣州卷煙廠深圳分廠更名為深圳卷煙廠，此后經歷多次注冊變更，但工商注冊資料表明，這些來來去去的名義上的法人股東”們并無任何出資，也無任何股份，由此可以看出股東”變換只是相關部門主導下的管理權劃撥。
直到2002年7月，深圳卷煙廠的三家廣東省股東被替換為中國煙草總公司”，管理權被上收。
五年后的2007年8月，中煙實業與廣東中煙分別以70%和30%的持股比例成為深圳卷煙廠的新股東(此前的股東持股比例均為零)，同時也首次出現了股東們的出資額：中煙實業1.435億元；廣東中煙6150萬元，深圳卷煙廠正式更名為深圳煙草工業有限責任公司。
當煙草企業真正在法律意義上成為了市場的主體，就為其后的市場化兼并重組奠定了基礎。2010年5月，廣東中煙與深圳煙草的品牌整合正式展開。
這只是近年來各地的煙草整合大戲中最新的一幕。正是隨著產權改革的推進，以行政性調整為特征的省內整合模式開始被突破：2008年浙江中煙以13億元現金持有甘肅煙草工業35.69%的股權；2009年10月，湖北中煙以逾10億元的資金，擁有了黑龍江煙草工業有限責任公司35%的股權。
而深諳市場化之道的廣東，更是從在煙草寂寂無名突然異軍突起———2007年，率先完成公司體制變革的廣東中煙獲得了跨地域重組的特權”，與廣西中煙從聯營加工到互相參股，開創了全國較早的省級工業公司重組模式。
重組給廣東帶來了底氣———2010年，雙喜提出了551”品牌發展規劃，計劃到2016年雙喜品牌要實現500萬箱規模、500億元工業稅利、1000億元以上商業銷售收入的目標。
這意味著，雙喜將開始與國際巨頭們爭鋒。